访谈录

      张天任，天能集团党委书记、天能集团董事长。

      1988年，张天任接手了濒临倒闭的村办电池厂。在他的领导下，今天的天能现已成为一家以电动车环保动力电池制造为主、集锂离子电池、风能太阳能储能电池以及再生铅资源回收、循环利用等新能源的研发、生产、销售为一体的大型实业集团。

人是企业发展的决定性因素——同心协力，开创新局面

      上世纪80年代，为了安排剩余劳动力，为了解决生存问题，部分地方开始兴办村办企业，但因村政府资金较少，便鼓励村民们集资合办企业。1988年，张天任发现了一个市场契机。由于电力供应极其紧张，家家户户每周都要经历“开二停五”，这给居民的生活上带来了很大的不便。不过张天任却由此看到了与能源有关的市场前景，于是他东拼西凑出资17,000多元承包了当时经营难以为继的村办企业，但承包下来后面临的首要问题就是如何生存。毛主席曾经说过：“政治路线决定之后，干部就是决定的因素。”张天任意识到想要成事，不能单靠一己之力，应先组织一支团队，打开新局面。

      “在当时的背景下，市场是很好的，像电池这种能源类的产品，其市场需求还是有的。问题就在于能否精准地找到你的市场需求点。除市场之外，我认为还需要解决技术问题、管理问题、资金问题及团队问题。归根结底，人是决定一切的因素，所以我要先组建团队。当时我们是五个人，分别管理技术、销售、财务、内务管理生产，可以说这五个人组在一起就是我们的核心团队。”

核心产品引领企业发展——顺应市场发展，调整产品结构

      天能从做电极片等半成品开始，逐渐发展到做摩托车电池。当时产品的销量很不错，然而随着国家宏观政策变化，很多城市开始“禁摩”，受外部环境的逼迫，摩托车电池的销量遇到了瓶颈。对于彼时已经发展到几百人规模的企业而言，急需寻找新的市场。进行了约一年的市场调研之后，天能针对当时的市场形势变化和新的消费需求，即以客户为中心，以市场为导向，通过公司自身的技术研发了核心产品，以确保产品具备别人没有的优势，这也成为了天能在可持续发展道路上的关键。

      “我们市场调研了大约有一年，认为在未来的中国，电动自行车可能会成为传统自行车和摩托车最好的替代交通工具。当时中国有五亿多辆自行车，因此如何生产一个安全环保的交通工具的动力电池，就是我们当时的定位。”

      “经过一年多的研发和技术攻关，1999年终于把这个产品研发出来了。在同年全国电动自行车里程赛上，天能电池的续航能力达到了60公里以上，最多跑到了80公里，而此前，这个电池只能跑20公里，使用寿命也只有三个月。到了2000年6月份，我们收到了很多订单，为什么？因为，大家发现这个电池在车上使用了六个月后，竟然还跟新电池一模一样，所以一下子订单就进来了。” 

转型升级是企业可持续发展的关键——转变观念，传统企业的重新定位

      俗话说“人无远虑必有近忧”，企业经营也是如此。2013年，天能集团开始在智能制造、绿色生产方面进行投入，这在当时的电池行业都非常超前。根据那一时期国家和市场的要求，张天任等企业领导决定进行技术装备升级，淘汰落后产能。起初，遭遇了很大的阻力，不过以张天任为首的天能集团决策层，却坚定不移地推动企业的转型，此举也是考验企业家智慧和勇气的重要时刻。

      “2012年，我们对内部进行了战略的重新定位，是要继续走下去，还是延续使用老的装备和技术，不要再投资，做到哪里算哪里。当时就这个问题，我们内部产生了不同的想法，但后来我们毅然决定淘汰落后产能，选择进行升级。整个转型过程很艰难，2013年利润急剧下降，2014年企业出现亏损，这个过程很痛苦。之后我们就组织团队到华为去学习，学创新和人力资源，学习如何培养人才，学习如何制定战略。2015年，我们新的产品投放市场以后，效果非常好，当时就是扭亏为盈，盈利幅度较大，而且整个团队的士气也上来了。”

智能制造助力企业高质量发展——实现制造业与互联网融合

      在张天任看来，智能制造是贯穿企业运作的全过程，是整个产业链数据通过互联网渗透其中，还包括要改变人的观念。这是当前制造业进行转型升级、高质量发展的一个重要路径。同时，他也认为当今企业要结合自身发展的实际情况，真正深刻领会国家提出的高质量发展内涵，并落实到企业生产经营管理中，落实到战略定位上。

      “通过智能制造，我们给电池弄了身份证，可以随时收回来，收回来后就进入系统，意味着这个电池全生命周期结束了。我们要把一个废旧的电池变废为宝，吃干榨净，使它里面所有废的东西，都能变成再有利的东西。”

      “我们现在在全国有几十万个经销门店，我们会把新的电池给到门店，但你旧的电池必须给我，这叫以旧换新，这样它就不会流落到市场上。拿到我这里，我来实现无害化处理。所以说，实现了从生产、销售、使用、回收、再利用、再生产，最终形成了一个闭环的一个产业链的运营模式。”

变革驱动企业创新发展——将企业划分为“小集体” 

      随着天能已步入千亿级营收规模，企业越做越大时，为了防止出现“大企业病”，也为了更好激励员工的内在动力，张天任带领天能集团目前正在进行机制改革，在未来30年要把企业“做小”。

      “我们首先提倡的是，把企业做成平台型企业，就是众创众筹。其次，传统的管理形式是金字塔型的管理，从上而下依次是董事长、总经理、副总经理、总监……现在我们把金字塔倒过来，下面的这个人服务于整个集团，赋能于各个经营体的人员，帮助他们整合一些资源，让他们各自经营体，他们做大，我们做小。其实当企业到了上万人，销售收入超过100亿以后，我管的反而少，就是管面上的一些事情，管一个战略，管到高层的一些人。再者，是把钱分好。最后，就是文化价值观的统一，也就是说要有一种思想。”

（根据《第一财经》、公众号“勇说管理”整理）