访谈录

       柴永森，双星集团党委书记、董事长、总经理。

       上世纪年代末，柴永森临危受命出任负债率高达143.65%的红星洗衣机厂总经理，为了盘活资产和3500多名职工的生计，他通过3个月的努力使红星起死回生。这个案例也因此作为首个中国企业的正面案例被哈佛商学院编写进MBA案例教材。

       2013年，柴永森开始接掌双星，之后提出了“中国轮胎未来的竞争不是中国自主品牌轮胎间的竞争，而是和国际品牌的竞争”。为了使双星迈上新台阶，柴永森决意收购韩国锦湖轮胎（以下简称“锦湖”）。尽管过程中屡被质疑，但事实证明双星与锦湖利用优势互补创造了双赢局面，而非此前大家议论的“蛇吞象”或“吃霸王餐”。

转型先要转观念

       企业要转型，首先就是要转观念。观念转变了，行为才能有变化。不破不立，作为原海尔高管，柴永森成功地沿用了海尔在20世纪80年代“砸冰箱”的壮举，在双星开展了一场震撼人心的“铡轮胎”活动，把双星不合格的轮胎产品铡掉，谁做的不合格轮胎，就让谁来铡。

       “2013年双星仍然存在一等品、二等品、次品的划分。而且往往是那些残次品先卖掉，因为残次品可以降价。所以，为了改变整个观念，我们把不合格的轮胎全部收回来，谁做的就让谁去铡。后来就铡不动了，因为铡一条轮胎比做一条轮胎还难，当时很多员工是含着眼泪在铡的。但我们希望通过'铡轮胎'，让员工明白与其把做得不好的轮胎都铡掉，还不如从源头上、从一开始就把轮胎做好。”

       在柴永森的引领下，双星被注入了一个新的发展理念，即“第一、开放、创新”。“第一”是指凡事都要敢为天下先，无论是技术研发、产品制造、市场开发，都要走在行业前端，这样才能占得先机，获取良好的经济效益。“开放”，表示尽管改革开放40多年，但不少企业仍旧采取保守的管理模式，这一点有必要向国际、国内先进企业加强学习，用开放的心态学习。“创新”则是每个人都要以创新为己任，破除思维定式，以市场、以客户需求为导向来改变企业自身的行为，把不可能变为可能。

发挥“1+1>2”协同效应

       锦湖轮胎作为全球知名轮胎制造商，在中国市场上处于长期亏损的状态，为了将其扭亏为盈，双星历时两年收购了锦湖轮胎。双星作为本土品牌，比锦湖更了解中国的市场、体制和政策，希望能够借此机会取长补短，相倚为强，为双方获得更好发展打下基础。本次收购既表现了双星对多种文化交织的包容心，也体现了其志在推进协同的信心。

       “双星控股锦湖，锦湖还是存在的，而且要把锦湖的轿车胎做得更好，这是不一样的。双星控股锦湖，更重要的是去推动它，把它发展起来，并非像当初海尔并购红星电器，完全并入海尔。我们在战略上有高度的认同和协同，我们在运营、产品、研发、制造、质量等方面相互学习、相互协同、相互推进。从这个道理来讲，不是双星整合它或者它整合双星。”

       从“今天怎么能活下去”到“明天能活得好一点”，柴永森提出了他们的“三化”理念：

       ■  当地化。营销、人才都实现当地化。

       ■  颠覆化。实现对营销模式、管理模式、制造模式和产品的颠覆。

       ■  差异化。深刻理解用户需求的异同。

以“人”为本，生命不“止”

       如果将企业比喻成摩天大厦，那员工无疑就是筑造之基石。基石倘若不稳，伟厦必将难存。只有将员工与企业两者相辅相成，真正做到荣辱与共，才能促使彼此发挥各自最大价值。

       “企业的'企'字上面是个'人'，去掉'人'下面就是一个'止'。如果企业不以经营人为主，那企业就要停止。我们也是在这方面不断地探索和努力，就是把西方的科学管理和中国的文化结合起来，充分体现以人为本的特征。”

       为了适应当代市场趋势，使企业能在激烈竞争中站稳脚跟，老牌企业在转型的同时往往也伴随着裁员风波，但柴永森却没有选择这么做。他认为，与其通过裁员这种可能没法解决根本问题的方法应对未来转型，倒不如从源头上做出改变。

       “我们通过建'工业4.0'工厂，通过智慧转型，大幅度提升了效率。如果用传统方式提高效率2倍的话，就要减人，但是我们没有减，因为我们扩大了规模，可以让员工继续工作。”

三个“4.0”

       “可以说，我们为了做'4.0'的轮胎工厂，全世界的智能化工厂，包括轮胎以及其他产业的工厂，我们都看了。借鉴了很多，用了将近一年半的时间进行'工业4.0'的顶层架构设计。我们做完之后，很多企业也开始搞'4.0'。但不管怎么说，我们是'第一个吃螃蟹的'。”

       轮胎行业是一个竞争非常激烈的行业。为了发挥领先优势，双星集团在柴永森的领导下，围绕着“智慧转型”，采取了五方面措施：

       1.争创第一。争做行业标杆。

       2.调模式。全面调整企业运营模式，从原来的以产能为中心，全面转变为以市场为中心。企业生产安排从“我能做什么”转变为“市场要什么”，以订单为中心，没有订单就不组织生产。

       3.全面淘汰落后产能。没有市场价值的产品不生产。

       4.创品牌。在已有基础上，全面加强品牌创建和品牌宣传。

       5.全面建设工业4.0 、 服务4.0 、 研发4.0体系。做好智慧工厂建设，并围绕用户需求，全面加强服务和研发。