访谈录

       施振荣，宏碁集团创始人、董事长。

       他曾开发出台湾第一台桌上型电算器，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一只电子笔表。在1992年“再造宏碁”过程中，他的“微笑曲线”理论，成为了华人企业家提出的唯一受到全球企业界和理论界都认可的理论。作为“华人创业教父”，施振荣不仅对制造业、台湾地区、华人企业界颇有影响力，而且他也是一位具有世界影响力的企业家。

“三造宏碁”：每次再造都是重新创业

       我们常说：这个世界，唯一不变的就是变化。今天，商业环境的变革速度和变革规模正以前所未有的态势发展。面对瞬息万变的商业世界，企业唯有不断创新和变革，才能在复杂的商业环境中立于不败之地。

       施振荣曾两次出山，三次改造宏碁集团：1992年是再造宏碁，2000年是新宏碁，2013年是新新宏碁。面对这三次变革，他的感受是每次“再造”都像是重新创业。当然，否定和质疑的声音也一直不断，但脱离“舒适圈”，寻找新的管理模式，将企业永续经营下去，才是“王道”。

      “变革，需要时间，也要舞台，还要通过整个组织。变革首先是转变观念，思维和行为要先翻转。但是在行为翻转之前，机制要先翻转。”

       所有的变革都要沟通，施振荣始终坚信这一点。为此，他还提出了“5C”决策原则，他认为这是所有变革的必经之路：

       Communication（沟通）

       Communication（沟通）

       Communication（再沟通）

       Consensus（达成共识）

       Commitment（承担责任）

       著名领导力专家约翰·科特（John P. Kotter）认为，当企业内部产生对变革的强烈诉求时，变革会更容易发生。他在《领导变革》一书中，提出了“变革管理八步法”，其着重强调了领导和团队在整个变革过程中的重要性。在《冰山在融化》中他也表明了这一态度：无论是企业还是个人，当生活空间日益逼仄，市场空间日渐萎缩的时候，唯一的出路在于摒弃旧观念，寻找新视角，以不懈的变革来开拓新的生存空间。

“王道思维”：东方哲学的经营理论

       2011年，施振荣首先提出“中道”经营，之后由于跟企业的经营理念不符，便改成了“王道”经营。“王道”思想出自孟子，其所谈即“以德行政者王”，实为帝王之道，是“保民而王”。而施振荣提出的“王道”，则是领导者之道。

       “对于任何大大小小的企业而言，领导人就是“王”，我们谈的王道，如同春秋战国时各国王的为王之道，所以是有它的含义在里面，只是定义不同。为此，我提出了新的定义，即创造价值，利益平衡，永续经营。这也是我多年来国际化经营的经验总结。一个领导人要建立一个组织，就要考虑到为社会创造价值，要平衡所有利害相关人的利益。我的目标是把它系统化，用这套方法在国际华人企业中做出一些成绩后，变成世界普遍的价值或者管理的思维，这是最终的目标。一个领导人要创造价值，应该考虑到直接、间接、有形、无形、现在、未来等六个维度。所谓王道就是要考虑如何创造价值，保持利益平衡，让大家有一个持续共创价值的机制。作为组织领导人，如果没有创造出更多的价值，企业亏本，就是比较不王道。”

       施振荣认为，东方思想与西方思想的区别在于，西方更多的机制是赢者通吃，但东方则是共荣共存。他很清楚资源是有限的，因此竞争是必然的。他所提倡的“王道”也讲竞争，但更多的是讲在竞争中谁为整体生态创造最多的价值，谁最能够平衡所有利益相关者，谁更能够永续经营。所以，在竞争中淘汰不王道的对手，他认为也是一种“王道”。在他看来，王道需要力道，也就是要有核心竞争能力。一个组织存在的目的是为社会创造价值，而存在的方法就是要持续创造价值。

崇本务实：“命”比“面子”更重要

       围棋对施振荣的影响非常深，他喜欢在围棋里悟道。博弈，就意味着有时候必须放弃；只有弃子，才能争取更多的机会。

       “兵败如山倒，撤兵是很有讲究的，撤兵撤得不好的话，整个就垮掉了。”

       外人评价施振荣是一个很务实的人。施振荣也坦言，命和面子都很重要，但市场很现实，有时候为了面子可能要命，这个时候只能理性地选择要命。真正的务实还有一点，就是要看清自己的不足，知道有人会比自己强，知道有更多的新趋势正在发生，因为这会影响企业的未来。只有务实，管理者才不会自大，才会有前瞻性和社会责任感。

       对工程师而言，技术是信仰，他们都希望可以做出具有高科技含量的产品。但对施振荣而言，企业要发展，就必须从以科技为中心转变为以客户为中心的策略，也就是现在的“体验经济”。

       “我说服他们的方法是说，用户使用得越简单，背后的技术就越难，对工程师的要求就越高，你创造价值就越大，成就感也才会越强。所以，要把复杂的‘包’在用户看不到的地方，不要显示说我很有学问，实际上把它简单化是对工程师的一种挑战，这是非常有成就感的。"

“人性本善”的企业文化：创业是对人性的创业

       施振荣与同时期台湾企业家不同的是，他坚持对员工充分授权。他经常对外强调，“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”，他相信，能够找到“员工为了个人获得更大的权益，也必会尽力为公司做贡献”的良性循环经营模式。

      “宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。”

       施振荣并不排斥为员工的错误买单。在他看来，当公司赚钱的时候，也就是有能力付学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，必须把人才培养摆在重要位置。