访谈录

李东生：重生精神，双加战略

       李东生，TCL集团股份有限公司创始人、董事长。

       毕业后的李东生没有选择进入政府机关，而是加入了惠州一家仅创建一年的录音磁带制造厂。在他的推动和带领下，这家起点很低的小厂逐渐发展成为了彩电业务和通信业务位列全球行业前列、营收超千亿、海外业务营收几近一半的全球性企业集团——TCL。之后，李东生还主导开展了重大跨国并购，此举更是开创了中国企业国际化经营的先河；同时彩电销售量也连续多年位居全国和全球前列，并创下了制造我国第一台按键免提电话、第一代大屏幕彩电等多个第一。

坚守与突破：一生干实业，一直在超越

       1982年，李东生从华南理工大学的无线电技术专业毕业，在当时的计划经济体制下，大学毕业生就业执行的是国家包分配政策，但他却毅然决然地放弃了体面且稳定的公务员工作，最终选择了去一家刚刚开办不久的企业——“TTK家庭电器有限公司”，也就是今天TCL的前身。他的想法很简单，所学即所用，将所学到的知识应用到实践中，发挥自己所长。

       1987年，李东生参观了处于行业领先地位的世界级企业飞利浦公司。这次参观不仅让李东生看到了TCL与世界顶尖企业之间的巨大差距，也让他萌生出了要将TCL打造成为像飞利浦一样卓越的国际化企业的想法。随后TCL的业务不断拓展：从第一台免提示按键电话、第一台28英寸大彩电，到第一台钻石手机，很多具有时代意义的产品都在TCL诞生，它还甚至打破日韩企业在半导体面板制造领域的长期垄断，改写了我国“缺芯少屏”的历史。种种成就使得TCL很快成为了集多领域为一体的国际性企业集团。“走出去”的TCL自然风光无限好，但对于今天在互联网时代下成长的一批国内年轻人而言，似乎有些陌生。

       “现在年轻人在电视面前的时间要比我们那个年代的人少得多。为此我们提出了“双+转型”战略，即智能+互联网，产品+服务。我们希望通过智能和互联网技术的嵌入，给电视用户提供电视节目以外的各种应用服务，目的是让更多的用户重新回到电视机前面，特别是年轻的用户。我们希望通过“双+转型”战略重新打造企业新的能力。”

       面对风云诡谲的经营环境，李东生从未改变过自己坚守的初心，他曾发出“挺起中国经济脊梁”的呼声，清晰地传达了TCL坚持以实业促进中国经济发展的目标，也以尽快弥补和西方先进制造国家的差距。改革永远在路上，李东生带领TCL一直走在行业转型变革前沿，他深知，如果企业经营不能像互联网一样迭代更新，企业终会走向失败。

适者生存：变，就是一种生存法则

       很多人认为TCL能从当时众多小企业中脱胎换骨、飞速发展，这和TCL初期提倡的诸侯文化不无关系。所谓的诸侯文化，指的是“一把手”分权给各员大将，让他们去做一份（指定的）事业。因企业在早期发展需要自给自足，各个区域和各类业务的发展主要靠的是业务主管打拼，所以李东生充分授权他们，不予过多干涉，是希望有更高效率的同时，让大家都觉得自己是企业的主人。

       “诸侯文化在TCL的早期发展中是起了促进作用的，不能简单地说它不好。诸侯文化倡导的就是企业家精神，鼓励要有担当，敢于创新，敢于试错。这样的精神对企业的初期发展，我觉得是非常重要的。”

       但不可否认的是，诸侯文化也带来了一些弊病，这逐渐成为了企业在快速发展的进程中的“拦路虎”。随着公司管理层级不断增加，管理制度、规则与流程的重要性日益凸显，凡事开始强调以公司战略为主导，而此前那种人治色彩很浓的管理方式在今日已然无法适用。

       “我一直都强调，企业一定要发扬企业家精神，要鼓励团队人员主动承担责任，这样的企业才是有活力的。要鼓励每一个主管都能够把企业的事情当作自己的事情来做，当然这需要一套管理的方法，既明确他的责任承担，要求他的付出、投入，还得有相应的激励，包括物质的激励和精神的激励。”

       管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）有一句箴言：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”李东生认为，一个企业发展的战略目标，需要群策群力，大家得对一个共同的愿景、目标及其实现方法达成共识，每个人对工作都做到“心中有数”，如此，员工和企业便能共同成长，彼此成就。

颠覆式创新：从“向死而生”到“向生而生”

       基于对中国经济全球化、中国企业国际化的趋势判断，2004年TCL大胆地对当时为世界500强的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务实施了跨国并购。但在整合过程中，因种种原因未能与TCL集团的业务发挥协同效应，使得海内外整体业绩被拖累，这给TCL带来了很大的冲击。

       在生死存亡的危急时刻，李东生为缓解公司的经营压力，选择了“断臂求生”：1.出售 TCL集团旗下的国际电工和楼宇科技业务；2.撤换TCL-汤姆逊电子有限公司（简称TTE）欧洲业务总经理并启动大规模的组织和业务重组工作；3.重组TCL-阿尔卡特（T&A）欧洲公司等。企业家在绝境中所做的思考与决策，往往直接决定企业的生死，此次李东生的“向死而生”最终使TCL探寻到了生存之路，实现了重生。

       “2005年公司遭遇了20多年以来的第一次年度亏损，压力非常大。后来我们静下心反思总结，到底哪些做对了，哪些做错了，以及接下来要怎么做。其实《鹰的重生》这个系列文章，更多讲的是集体智慧的结晶，一方面要反思找到问题所在，另一方面要坚定信心，我们要在困境中重新崛起。”

       国际化挫败给李东生带来了深刻的反思。他在《鹰的重生》中指出鹰是世界上寿命最长的鸟类，但是在40岁时，它必须作出困难却重要的决定：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程，完成蜕变。

1.学习鹰之精神，以坚韧不拔的精神改造自我，重获新生，在困境中重新崛起

2.建立一支能够迎接国际化挑战的、具有鹰之特性的人才梯队

3.国际化是中国企业做大做强的必由之路

4.具备快速的学习能力，才能迅速适应变化的环境，赶超竞争对手

5.产业组织架构变革，推动战略转型

“重生”给了李东生希望，使他在困境中摸索出了生存发展之道，而这恰恰也折射出了李东生一直以来对转型、创新和变革的执着。

管理之道：企业文化是一种工作习惯

       世界领导力专家约翰·科特（John P. Kotter）认为，企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。简单说，它反映的是非一人主张的价值取向，也就意味着是经所有人认可，或是通过少部分人上传下达所应有的行为规范。彼得·德鲁克也曾表示，企业文化真正的含义就是对企业共同目标和共同价值观的承诺。

       “首先，它是企业的价值观，是一个共同的目标和追求；其次，企业文化是一种工作习惯，这不是贴在墙上的，是需要深入员工的内心，是让他们不管遇到什么事情，都能作出一种很自然的反应。换句话说，企业文化应该通过员工的行为习惯反映出来，成为他们处理问题的一种自然反应，否则就不是真正成功的企业文化。”

       李东生曾组织过一次行走戈壁的团队拓展，旨在历练团队的协同和互助精神，通过四天三夜的精神培育之旅，他发现这种方式比任何说教都有效得多。此次用中国化的思维去做团队文化建设，让李东生更加坚定中国企业的管理风格一定要带上中国文化的烙印，在他看来，好的企业管理方式应当与中国优秀的思想文化紧密相连。