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柳传志：“三板斧”管理之道，打造企业的生命力

“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”这是联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人柳传志为企业发展描绘的愿景。

自1984年创办联想以来，柳传志凭借其出色的领导能力和管理能力、前瞻性和决断力，带领联想走出了一条中国特色的高科技产业化道路；他立足中国本土市场，坚持自主创新，在与国外PC巨头的竞争中突出重围，争得第一，为中国民族IT企业的发展树立了良好的榜样；在国际化的尝试中，他推动联想集团（lenovo）成功收购IBM的全球PC业务，为民族企业“走出去”积累了宝贵的经验；他创造性地实现了联想控股的企业股份制改造，建立了有利于联想长远发展的产权机制和激励机制，为联想的长远发展打造了坚实的地基，也为中国科研院所高科技企业的机制改革探索出一条道路来；他将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并形成了系统的联想管理体系，使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。

    除了领导联想，柳传志还曾为中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表，第八届和第九届全国工商联副主席。此外，他还担任中国民间商会副会长、清华大学经管学院顾问委员会委员、北京大学光华管理学院EMBA荣誉导师、中欧国际工商学院首仼中方客座导师等职位。身兼数职却游刃有余，柳传志的成功很大程度上得益于他独树一帜的管理之道。发展、决策、用人，柳传志的“三板斧”无一不落在企业管理的精髓之处。2016年，柳传志获得“复旦企业管理杰出贡献奖”。

发展之道：“要有一个不断挑高的目标”

柳传志把对愿景和目标的追求比喻为爬山，他认为企业不管大小，要想实现目标、愿景，想让企业持续发展，就要有一个不断挑高的目标。“像爬山一样。王石为什么要爬珠穆朗玛峰，因为那是世界最高峰，如果还有比那更高的，我相信年龄适合，他还想爬。做企业也是那样的，毫无止境的，登到山顶又怎么样，他又要往更高的山顶登。”

1984年，也就是柳传志40岁时，不甘心科研成果只能束之高阁的他，决心跳出在科学院计算所13年的磁记录电路研究工作，与所里其他10名员工下海创业，用计算所投资的20万元人民币创办了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，也就是联想的前身。适逢当时从计划经济向市场经济转型的时代环境，很多法律法规不自洽，柳传志一方面要学习什么是企业、怎么办企业，另一方面也要在当时的环境下寻求企业的突破之路。起步是艰难的，为了让企业活下去，他卖过旱冰鞋、电子表，但是在他心中，一直有一个理想，就是能让中国的科研成果转化成产品，转化成推动社会进步的力量。

为了翻越这“第一座山”，1985年，联想首先做IBM、AST、惠普等国际微机品牌的代理销售，学习国外先进的管理经验，提高技术水平，积累资金，摸清市场。1986年，联想推出第一款自主研发的拳头产品——联想汉卡，获得了当年的国家科技进步一等奖。1990年，联想做出了自己的品牌微机，在德国汉诺威电子技术交易会上得到认可，产品开始在市场推出，联想开始挺进让自有品牌在中国市场占据一席之地的目标。

上世纪90年代，国家大力推行改革开放，关税大幅下调，中国PC市场被大批国外知名电脑品牌占领，大批国内PC企业面临生死存亡，面对这一局面，柳传志坚定地发展自主品牌电脑，提出“扛起民族工业大旗”的目标，成立微机事业部，调整组织结构，经过数年苦战，1997年，联想PC首次在中国市场占有率排名第一，并蝉联至今。

为了促进自有品牌和代理分销这两部分业务更加专注地发展，充分体现联想“以人为本”的核心价值观，调动和发挥领军人物的积极性和创造性，柳传志在2001年将联想分拆为从事自有品牌PC业务的联想集团（HK0992）和从事IT产品分销与系统集成业务的神州数码（HK0861）。而这两家公司的母公司联想控股，则开始进入了多元化投资业务。

2003年，联想集团确定了国际化目标，要让中国的电脑品牌走向世界，争做世界第一。2004年，在柳传志的大力支持与推动下，联想集团宣布收购IBM的全球PC业务，这一被外界成为“蛇吞象”的举措使联想成功地向世界舞台迈出了里程碑式的一步，真正开始参与全球竞争，不但为联想的发展开辟了新的空间，也为中国企业国际化树立了信心，积累了经验，探索出一条切实可行的发展之路。2013年，联想集团个人电脑市场份额跃居全球第一，并保持至今。决策之道：总结与复盘，边走边思考

不断总结是柳传志养成的习惯。在学生时代，每次听完课或看过书后，柳传志都会选择用自己的语言将课程总结一遍，在这个过程中加深学习，将不明白的问题找出来，还会将每个章节串联起来，分析前后之间连接的逻辑是什么。通过这种自我训练，他形成了“一眼看到底”和“跳出画面看画”的能力。因此，柳传志在行动时，首先要考虑目的是什么，同时目的又如何分解为具体的目标；做这件事，是否符合总目的；不断沿着总目的进行总结，从而形成一种管理习惯，在总结中思考，在反思中决策。

“我觉得为了往前看得更远，所以我要回过头看看。”柳传志常把围棋术语“复盘”挂在嘴边，而联想每一阶段的发展决策，则正是得益于柳传志一次又一次的“复盘”，包括联想的分拆，联想控股的多元化，联想集团的国际化，以及联想控股的分步骤股权改革等。 

    柳传志说过：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地‘复盘’，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”

用人之道：中正平和，张弛有度

在联想刚起步的阶段，事多心急，柳传志的脾气出了名的大。一次无意中听见公司员工评价他爱发脾气，他开始反思，并逐渐控制自己，尽量不发或者少发脾气，以免层层效仿，使得企业氛围过于干燥。现在的柳传志为人中正平和，被称为“谦谦君子”“和气老总”。但作为领导人，威严同样必不可少。“能善人能恶人者方为正人”，柳传志相信，只做“老好人”是无法带领一个企业走向成功的。

适当放权，也是领导人不可缺少的魄力。柳传志认为，联想控股既然开展了多元化经营，就是要为更多独当一面的人才提供平台。自1994年起，杨元庆就在柳传志的支持下领导联想发展自己的品牌微机。联想在2001年分拆为从事自有品牌PC业务的联想集团和从事IT产品分销与系统集成业务的神州数码，柳传志将这两家公司的指挥权分别交给了杨元庆和郭为这两位年轻的领军人物。而他自己，则转而去开创新的业务，用多元化投资业务为整个联想系打造更稳固的根基。如今的联想控股，已经发展为中国最大的投资控股公司之一，采用母子公司的组织架构，业务涉及战略投资与财务投资，在多个领域打造出了诸多优秀的成员企业，同时，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等一批年轻的领军人物也都在成为了业界的佼佼者。

柳传志采用其著名的“发动机理论”培养员工，就是让每一个人能自己成为公司前进中的“发动机”，而不是被领导让做什么就做什么的 “齿轮”。齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

中正平和、张弛有度，正是柳传志的用人之道使得联想在发展中活力不绝。

所谓“十年磨一剑”，柳传志商海沉浮数十年，这管理之道的“三板斧”无疑在联想的发展之路上打磨锋利。谈及几十年的管理经营生涯，柳传志自言“我不敢说自己是企业家，到现在也是努力想使自己成为企业家。我觉得我做一个商人，应该对环境为社会有所回报，我觉得我在努力做这个事情，只是做得太小了，所以谈不上企业家。”柳传志的管理之道无疑会成为商界经典，而他胸怀责任、心系社会的为人之道也将影响一代又一代中国企业家。

部分稿件内容来源于复旦管理学奖励基金会公益项目“中国杰出企业家管理思想访谈录”素材。

文/王琼