专访详情

张瑞敏:海尔过窄门

      海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在办公桌边靠墙的柜子上，摆放了两张制成摆件的图片，其一是《企业为什么会失败》，来自2002年8月的《财富》中文版; 其二是《大爆炸式颠覆来袭——小心，你会是下一个!》， 来自2013年3月的《哈佛商业评论》中文版。这两张图片的主题都使用了大号字体，一眼看上去，触目惊心。前者认为，首席执行官们总是为公司的失败找借口。其实，根源就在于他们自己所犯的错误;后者则声称，大爆炸式颠覆正在暗中孕育，并不遥远，它能让传统公司在转瞬之间毁灭。

      张瑞敏相信海尔正处于一种危险的境地，“能颠覆海尔的，肯定不是现在众所周知的家电企业，而是不知道从

什么行业窜出来的企业”。65岁的他始终让自己保持警觉，尽管他已经是国际上公认的管理企业上最为成功的中国企业家。他所领导的海尔集团，从单一的冰箱生产商，在30年里将业务拓展到家电、通讯、IT数码产品、家具、物流、金融、房地产、生物制药等多个领域，成为生活解决方案供应商。2004年，这家中国企业跨入千亿人民币俱乐部，2013年，全球营收1803亿元。

      张瑞敏的动力来自何处?“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界?”上个世纪80年代，苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)挖角百事可乐CEO约翰·史考利 (John Scully)时这么说，这句话打动了张瑞敏，要是想卖一辈子糖水，打一辈子价格战就没必要参与大变革，可要是想提高全世界人民的生活素质，那就得付出加倍的努力。 “不管做到什么程度，(目标)都很难达到。” 

      “与其被动接受挑战，不如主动自我革命。”

战略

      张瑞敏第一次变革实践发生在1984年，当时他从山东青岛二轻系统被派到已经资不抵债、濒临破产的海尔前身 (青岛电冰箱总厂)担任厂长。在这之前，已经有三位厂长坚拒任命辞职离开。面对53个人的请调报告，张瑞敏意识到人心已散，当务之急是让人们找回失落的信心。包括日后令参观者匪夷所思而陷入不解的“不准在车间随地大小便”在内的“海尔13条”被强制推行。严厉处罚偷盗者、抡大锤砸掉76台冰箱等大胆举动之后，时年34岁的张瑞敏得到了积极的回应。问题逐步得到解决，变革的效果出来了。此后30年间，海尔时刻将自己推向主动变革的漩涡之中。以七年作为一个周期，海尔以变革这个“不变”应对所有变化。

      名牌战略是1984~1991年的海尔关键词。引进德国利勃海尔电冰箱的生产技术，张瑞敏看重全面质量管理，产 品得到市场认可。海尔逐渐有了定价权，甚至在1989年市场供大于求、其他厂商选择降价应对时，海尔冰箱逆市提价12%尚供不应求。

      1991~1998年，海尔成为一个多元化的海尔。合并青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团，登陆资本市场，加上“吃休克鱼”将18家亏损企业收入囊中，一系列的动作帮助海尔完成了规模化扩张。张瑞敏的目标是给 用户提供一系列家电完整的解决方案，海尔最终实现了全系列家电产品的供应。

      从国内到国际，在质疑声中，海尔在美国建设自己的工厂，在意大利收购工厂。1998~2005年间，海尔实施国际化战略，以中国为基地，海尔向全世界辐射。来自中国的海尔现 在在全球拥有28个制造基地、6个综合研发中心、19个贸易公司、58800个营销网点，产品在100个国家和地区销售。

      国际化之后，海尔的新目标是成为全球化品牌。2006-2012年，海尔为了提升产品的竞争力与企业运营的竞争力，路径是先走出国门，再成为当地企业，之后是做当地的世界名牌。“现在的金融危机形势已经证明:企业如果不具备本土化的竞争力，根本无法应对全球的金融危机。”日后，张瑞敏回忆决策的逻辑时说。海尔也开始实践“人单合一”的模式。

      2012年开始，海尔进入了网络化战略阶段。张瑞敏判断，在互联网的冲击下，传统经济模式必须改变。海尔的重 点将是生产出满足互联网时代消费者个性化需求的产品。

再造

      在踏入互联网的河流之前，张瑞敏强力推动了市场链流程再造。

      这项始于1998年的再造工程，基本原理是用3个“流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔结构—— 此前企业的信息流通走向是上下流动，即下级报告上级，上级下达命令执行。再造后是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作，换言之，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。

      张瑞敏像一个敏锐的信号接收器，有关大企业病的不安，始终伴随着他，而一些信号也的确表明，海尔病了。 从企业内部看，员工只关注被分配的任务，被动负责，各个部门之间相互制约，没有合力；从企业外部看，市场上出现问题后，解决的速度缓慢，内部缺乏响应。很多时候，推脱、拖延之下，问题无法解决。“成立托管部”，有人提出这样的方案，“谁也不管的时候，就让托管部来管。” 更多时候，张瑞敏陷入“例外管理”。

      戴尔20秒钟汇总订单，所有的流程都围绕订单展开，有了订单，生产的产品就能卖得出去。来自美国的最新实践让张瑞敏如临大敌。对比来看，当时的中国企业都存在着这样的问题：因为产品生产出来再找客户，产品卖不出去，就只能选择降价，降价又挤压了利润空间。恶性循环之下，企业出现库 存和应收账款压力。围绕订单生产的好处显而易见，但企业能做到吗?“企业组织结构决定了你不可能要到订单。”

      “仅仅停留在市场竞争、产品竞争已经远远不行了。”

      张瑞敏认为，企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时 代的要求，通过细致分工来获得更高效益的金字塔结构，一定会被网络经济改变。因此把传统的金字塔结构改成了市场链的流程再造。 

      原来的组织结构决定了信息的流动方式，一级一级自 上而下传递信息，再一级一级地自下而上反馈信息，“市 场”在这个流动中角色缺失，“所以，从某种意义上讲， 这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。”张瑞敏解释说，所谓正确地执行错误的决策，就是如果企业生产 1万台产品，考评的指标是按质、按量、按时生产，至于 有没有订单、有没有市场无足轻重，“执行下来，就是错误的!”

      拆掉“企业内外两堵墙”:企业内部各个职能部门之间的墙、企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一 体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。原有的金字塔被放倒，从金字塔的顶端到所有层级都直接面对市场，“端对端、 零 距离 ”。原来，职能部门要做到的是完成自己的职能即可。再造对这样的传统说“NO”。

      “比方说我现在从市场上获得了一个订单，这个订单信息流在网上一出现，物流、资金流都马上跟着运作。物 流进行采购、配送。因为是有价值的订单，所以资金流要求现款现货。”

      这引发了广泛的争议，张瑞敏承认，市场链不是经典 管理理论，同时不符合管理大师科斯的交易成本理论——企 业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。

      但在时间面前，经典也可能被颠覆。科斯得出这一结论时，尚没有企业信息化这个概念，张瑞敏以沃尔玛为例， 试图改变人们的偏见——沃尔玛通过卫星传递信息，连锁卖场里的信息，即便是每家卖场卖出多少只鸡蛋，都能够被收集起来并作为采购、售卖的依据。看上去，沃尔玛收集有关鸡蛋出售情况的信息成本不低，然而，形成系统后，这成为沃尔玛的核心竞争能力，用准确的信息“指挥”沃尔玛的供应链，成本随之降低。

      起初，海尔只实现了内部的整合，张瑞敏将走弯路的责任归结到自己身上，“那段时间的再造等于走了一段弯路，主要原因在我身上。那时只是觉得企业的组织应该变革，主要着眼于内部，因为企业发展得比较快。再造只是一种内部整合，没有变成一种和外界结合起来的信息化系统。”

冲击

      早在2000年，在一篇题为《新经济之我见》的文章中， 张瑞敏就已经提出，“网络使你无法自满，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃; 其次是运营模式的创新，包括制度、组织、结构等等。”张瑞敏认为，组织应该成为有序的非平衡结构，内部流程应适应瞬息万变的市场。“再次，是新技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”

      张瑞敏曾经与花旗银行前总裁约翰·桑顿就亚马逊是否能够战胜沃尔玛展开了激烈的讨论，约翰·桑顿坚持认 为，沃尔玛的长处在于掌控供应链，加上它的可持续发展战略，这家企业仍然能够不断创新，屹立潮头;张瑞敏却 持否定的态度，他对亚马逊轻资产的运营模式大加赞赏，认为互联网的力量势不可挡。而沃尔玛，面临最大的问题就是如何顺应时代，革自己的命。“实体店和网络怎样结合在一起?”这样的问题，既是这个张瑞敏昔日非常推崇 的企业面临的，也是海尔需要面对的。张瑞敏用“突然就给你一击”来形容互联网带来的冲击的剧烈程度，“巨变，是倍数的改变。”

      艾尔弗雷德·D.钱德勒(Alfred D.Chandler,Jr.) 在《规模与范围》中提出，经济发展的原动力、驱动力是规模和范围。规模做到最大、范围做到最广，借此来提高门槛，使得竞争者难以介入。在互联网时代，张瑞敏认为，规模和范围被平台所取代。

      平台能够快速配置资源，其中最典型的平台就是电商 。 阿里巴巴做到一万亿的规模和沃尔玛做到一万亿的规模，最大的不同，便是时间的长短。“一开始还没觉得怎么样，后来一下子把实体店这套传统都冲击了、都颠覆了。”张瑞敏回忆电商带给家电零售企业的冲击，他形容那是一种正在往上走的时候，脚下的梯子已经撤掉了的感觉，越往上走，梯子越是一层一层地撤掉，只能不断向上，没法倒退回去。

      张瑞敏引用《圣经·新约》上的一句话，即“没有人把新酒装到旧皮袋里去”，来说明为什么要改变，互联网是新酒，而观念是旧皮袋，“互联网时代，本质上先要解 决企业内部人的观念问题，观点改变了，战略就改变了，这些东西都不改变，那你不可能把它做成。”

      更深层次上看，组织也要改变。传统的管理理论的基础——亚当·斯密的分工理论被互联网所颠覆，极为微小 的制针业，劳动者如果没有经过训练，又不会使用机器， 即便再努力，一天也制造不出一枚针。按照互联网时代的方法，针制作流程能够被分成十八种操作，“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一段⋯⋯ 乃至包装，都是专门的职业。”成针的流程被分解之后， 成针的效率大大上升，一人一日可成针4800枚。

      张瑞敏认为，互联网让零距离成为可能，用户以最便利的方式找到最合适自己的产品，因此，个性化定制的价 值日益凸显，而大规模制造的零区别没有了市场;互联网 让全球的资源都可为我所用，企业不需要内部平衡，需要 的是全球平衡;互联网去中心化，让科层制被彻底颠覆。

变形

      英国维珍集团创始人理查德·布兰森在谈及变革时说:“如果需要的话，我愿意把一家公司彻底翻个个儿。我们永远都在进化之中。”

      张瑞敏也是如此，他不愿意“结束辛劳、获得安逸” (语出自《文明社会史论》，作者亚当·弗格森)，巨大的危机感逼迫他继续做一个充满斗志的变革者，在这个过程中，张瑞敏本人和海尔都在实现着进化。 “过去成功的东西，可能成为一种思维定势，制约你今天向互联网转型”，张瑞敏认同黑格尔在《小逻辑》中提到的“熟知并非真知”，打破那些熟悉的，探索和创造新鲜的，才有可能成为互联网时代的赢家。

      他认为，在某种意义上，对于传统企业来说，市场的压力更大。原因是，互联网企业即便仍在亏损，估值仍然 可以达到成百上千亿，而传统企业则不然，即便这些企业 本身利润丰厚，在转型时稍有亏损，则会陷入市值急速下 滑的局面。“利润就是掉10%，也不得了。”

      2009年，到访美国佛罗里达的张瑞敏拜访了IBM前董事兼首席执行官郭士纳(Louis V. Gerstner)，后者也是《谁说大象不能 跳舞》一书的作者。当张瑞敏在纸上画了一个倒三角，并试图向郭士纳解释自己的想法时，郭士纳迫不及待地打断了他的话，“我知道这个意思，我本来也想这么做的。”郭士纳说。

      他们谈话的基础是一个正三角的组织结构图，传统组织里，三角形最下面是员工，向上依次是不同层级的领导。 正三角要求上级对下级下达命令，下级服从上级。张瑞敏和郭士纳都清楚，理想的状态是一线员工成为CEO，让组织结构产生变化，“最重要的是把每个员工的价值和能量充分发挥出来。”让一线员工去“对付”市场，让用户给他们“开工资”。

      尽管意识到变革的重要价值，郭士纳却选择了退却。 他向张瑞敏坦陈，自己担心出现糟糕的后果，毕竟IBM有 几十万名员工，如此庞大的组织，若一线员工做出决策却没有人配合，组织和郭士纳本人都会陷入僵局。

      海尔强力推动了人单合一双赢模式的落地。海尔的官方解释是，“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“ 双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。“人单合一双赢的本质是:我的用户我创造，我的增值我分享。”

      张瑞敏认为，这一模式与传统管理模式的区别在于，前者将用户作为中心，后者则将企业作为中心。基于对互 联网时代的理解，张瑞敏提出了自己的观点，即信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。这要求充分调动一线员工的积极性，去掉管理者，特别是中层管理者。

      这是一项史无前例的变革，张瑞敏没有样本可以参考，只能摸索着前进。他推动了一项堪称惊人的去中层运动， 2014年6月，在出席沃顿商学院全球论坛时，张瑞敏透露2013年去掉了16000名中层，变成70000人，去掉比例为18.6%。

      他进一步透露，2014年，海尔还要去掉10000名中层。“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。”一时间，市场上反应激烈，“消灭中层”、“清洗中层”、大裁员⋯⋯负面的声音不绝于耳。“所有的颠覆、减人，并不是目的。目的是什么?目的是把企业的每个人变成创业者。”

      企业此前是管控体系，管理和控制每一个执行者;之后则变成创业平台，每个人都有机会创业，证明自己。张 瑞敏跳出原来看企业，只看企业的规模，而不看企业的增长、不看企业是否为社会创造更多的就业和更多的价值 的旧有模式，以开放式的心态面对海尔在册员工减少、不在册员工增加的现实。

      他拿海尔全国物流系统的变化作为案例，海尔物流共有9万辆车，每辆车配备一名装卸工、一名安装工，总计 有18万人在海尔的平台上获得了工作机会，得到了薪酬， 但他们并不属于海尔的在册员工。这些不在册员工会接受 用户的考核，他们担心用户解约而失去订单，会积极为用户创造价值。对于海尔来说，当这些员工产生超出计划的价值，他们会被赋予分享利益的权利。

      现在，海尔没有员工，只有平台主、小微主、小微成员。“平台主”搭建平台，把原来的组织结构、流程解散，变为互联网式的;确保平台开放，新人“一流资源无障碍地进入”以及“各方利益的最大化”。平台主确保根基牢靠、流程顺畅。小微主是创业团队的领导者，每个创业团队可视为一个小微(企业)，小微主利用社会化的资源、社会化的资金进行创业。

      小微成员构成了小微企业，从企业指定到完全社会化，小微成员与小微之间双向选择的自由度大大提升。 “海再大，仍有边界，云再小，可接万端”，张瑞敏用零距离、去中心化、分布式的互联网思维，将海尔重新定义。从海尔牌产品，到海尔牌服务，张瑞敏终于将海尔的发展历程进化到了“海尔牌创业平台”。在最近的一次演讲中，张瑞敏将平台主、小微主、小微成员统称 为“创客”，这个词，来自于他喜爱的美国作家克里斯· 安德森所著的《创客》一书。

      在张瑞敏看来，不管管理学提出了X理论、Y理论还是Z理论，最后还是人性的问题。“我觉得没有什么本恶本善的问题，就在于你造成什么样的环境，员工就会成为什么样的人。”

      “希望海尔不再是一个传统的企业，而是一个平台、一个生态圈，”张瑞敏引用彼得·德鲁克的名言来表达自己的期许，“让每个人真正成为自己的CEO。”

文章来源:《好公司》2014年12月刊