访谈录

把产品做“大”——以实践之经验把握消费者需求

      从营养液、果奶、钙奶、瓶装水，到茶饮料、果汁饮料、营养快线、非常可乐。多年来，娃哈哈依靠模仿、引进与自主创新，开发出众多标志性“大产品”，通过对渠道方的走访实践与信息收集，牢牢握住市场需求，洞察力之敏锐，毋庸置疑。

      “最早没有实力的时候，你是根据模仿创新的。如果一个产品打开市场，要尽快形成规模。如果不行，就会看人家脸色。人家把这个产品打开了，应该是有这个市场，消费者接受了，但他没有扩大规模的时候，你可以马上扩大规模，做得更好一点，就把它挤掉了。刚刚开放时，国外有的东西，国内没有，你也可能打响，就像瓶装水就是引进国外的。当时纯净水的技术就美国有，这个水还是广东先做的，但广东先做的是蒸馏水，成本高，口感差。做纯净水的话，成本低，口感好。我觉得应该了解消费者潜在需求，你才能够引导消费。”

联销体模式改革——建立经典的中国式营销体系

      90年代，娃哈哈酝酿将整个营销体系进行改革，最终形成了以先款后贷、保证金、利息月结、年度返点为标志的联销体模式。这套建立在互利双赢理念之上的闭环体系保障了现金流的安全性，有效解决了渠道管理上的部分乱象，堪为经典。

      “当时我想你先给我打保证金，但打保证金我也不让你吃亏，给1.5%的月息，全年就是18%的利息。对他来讲，他去贷款来放到我这还是有钱赚，所以他也愿意给我打保证金。第二产品其实也比较畅销。第三个来讲，我本身有钱，他不担心把钱放到我里会丢掉。所以把保证金体系建立起来。另外一个，很多经销商是从小做大，跟着我们做起来的，应该说我们帮他致富了。这么多年下来我也比较讲诚信，他们也信得过我。所以慢慢就把联销体系建立起来。做生意来讲，首先人家赚钱你才能赚到钱，所以你要考虑厂商双方获利。我跟经销商也说，我们考虑你的利益，你也考虑我们的利益，如果你不考虑我们的利益，我也不会考虑你的利益，你也不可能跟我们做生意。只有互赢互利这个生意才能做长久。”

扁平化管理——令决策效率最大化

      拥有九大生产线，众多业务遍及全国区域的娃哈哈采用扁平化管理，从未设副总职位。被喻为“大家长”的宗庆后崇上决策效率，事必躬亲。在夸张的传言中，几万块钱都会由他亲自来批。

      “企业小的时候，确实什么都管，因为你有这个能力管。逐步大了以后，我也在分级授权管理。后来设了很多部长，这些部长就相当于副总经理，他也管一方面的工作。你叫个副总也是管财务，管生产，也是管一方面的事。但部长没有跟你平等的地位，跟你叫板，是下一层，但是你做事可以跟他商量，服从的事他必须做，否则你这个东西讨论来讨论去决策不了，肯定是有问题。后来的话，企业规模越来越大，我们是高度集中管理，人财物产供销，都是总部负责的。下面各个分公司，都是一个车间，说是独立核算，都是一个车间，他要管好生产，管好人员，管好质量，管好效益就可以了。简单点比较好管，而且信息化全控制。后来总部各个部门对各个分公司监督考核，因为太散不不方便，所以我们就成立了五个片区，就近检查考核。我们又成立了4个中心，运营中心，管理中心，研发中心，售后服务中心。运营中心就相当于副总经理，他管一个部门。所以也在考虑和慢慢培养管理层。”

应对消费主力变迁——与九零后切磋交流

      时代将九零后推到市场台前，悄然成为新的消费主力。产品、营销、渠道、沟通，这些名词的含义，正在被互联网的蓬勃发展逐步改写。挑战与冲击摆在上了年头的娃哈哈面前，而与时相偶，正是宗庆后为其做出的选择。

      “我现在也招了很多的九零后，我也和他们接触。切实来讲，我们想法跟他们完全不一样。所以我现在也研究九零后的消费习惯，消费思维，也在迎合他们。我们现在也招了很多大学生，包括研究生，和很多大学搞合作，也在共同研究新的营销理论，包括营销实践。我还是比较能够与时俱进的。我的思想应该比他们更解放一点。我还不是守旧的。我们的六零后，七零后，八零后要多跟他们九零后切磋切磋，他们说我们这些人不是人，被人家驯化了，没有自己的想法，九零后才真正是人，他有自己的想法。我认为很好，这说明中国还有希望。”